Уникальная СРМ -программа, разработанная специалистами нашей компании, практически на 100 % обеспечивает контроль над производительностью труда каждого конкретного филиала и отдельного сотрудника.
Виктор Сенин, региональный директор ИАЦН «НАСЛЕДИЕ». г. Ростов – на –Дону.
Руководителю достаточно дважды в день заглядывать в компьютер, чтобы проанализировать ситуацию и иметь полное представление о том, как работает тот или иной филиал. Поэтому информация о том, что в каком-то филиале, в каком -то коллективе есть проблемы, у меня появляется незамедлительно. Когда информация такая получена, то уже после этого выезжаешь в этот город с тем, чтобы на месте разбираться, где собака зарыта.
Хочу прояснить, что именно мы подразумеваем, когда говорим о проблемах. Речь идет, прежде всего, о низких показателях в работе, о невыполнении минимального плана по задаткам и сделкам. Как показывает практика, чаще всего эти проблемы начинаются там, где руководитель перестал уделять должное внимание своим подчиненным. Что мы понимаем под «отсутствием внимания». Это отнюдь не совместные посиделки и чаепития в коллективе.
Напротив, речь идет об отсутствии жесткого каждодневного контроля со стороны руководителя, четкого, расписанного по часам регламента работы для каждого конкретного агента по недвижимости с учетом конкретных особенностей и нюансов. Как только агенты по недвижимости перестают переживать по поводу своих низких показателей, приходят на работу как «в клуб по интересам» или просто чаю попить, то здесь и начинается «откат назад». Это происходит по нескольким причинам.
Как это ни прискорбно, но там, где начинаются чрезмерно дружеские, а порой и откровенно панибратские отношения руководителя с подчиненными, управление заканчивается. Здесь существует очень тонкая грань. Каким бы ни был хорошим коллектив всегда должна быть дистанция между ним и руководителем.
Беда в том, что абсолютно все наши руководители сами были агентами. И когда кто – то из них переходит в новый статус – статус руководителя, то не всякий вчерашний агент способен правильно овладеть ситуацией и построить отношения в коллективе таким образом, чтобы были «и овцы целы и волки сыты». Эти мысли я, как региональный руководитель, постоянно стремлюсь донести до своих подчиненных. Но, к сожалению, раз за разом люди наступают на те же грабли.
В процессе обсуждения этой проблемы на уровне руководства, озвучивалась мысль о том, что, возможно, было бы лучше брать руководителей «со стороны». Но загвоздка в том, что каждый конкретный регион области обладает своими особенностями и наши руководители, сами прошедшие хорошую школу агента по недвижимости, занимаются еще и обучением профессии новичков – стажеров, передавая им свои знания. Поэтому этот метод нам никак не подходит.
